Aportaciones recientes

ALGUNAS APORTACIONES RECIENTES A LA EVALUACIÓN DEL IMPACTO SOCIAL.

1.- La medición del impacto, según la EVPA.

La EVPA (European Venture Philanthropy Association)[1], en su guía para la medición y gestión del impacto, propone una cadena de valor del impacto, basada en:

  • Insumos (“inputs”): todos los recursos, sean humanos o de capital, invertidos en las actividades de la organización. En adelante, insumos (inputs).
  • Actividades: las acciones concretas, tareas y trabajos llevados a cabo por la organización para generar productos y resultados y conseguir sus objetivos.
  • Productos (“outputs”): los bienes y servicios tangibles que resultan de las actividades de la organización.
  • Resultados (“outcomes”): los cambios, beneficios, aprendizajes u otros efectos (tanto a corto como a largo plazo) que resultan de las actividades de la organización.
  • Impacto social (“impacts”): la parte de las actividades de una organización atribuible a los resultados más generales y a largo plazo.

En esta guía, se proponen algunas contrastaciones de los efectos:

  • Efecto peso muerto: qué hubiera sucedido de todas maneras.
  • Impacto atribuible: la acción de otros.
  • Efecto caída: hasta qué punto y cómo el resultado de la intervención inicial se reducirá con el tiempo.
  • Efecto desplazamiento: hasta qué punto la situación original se ha desplazado hacia otro lugar o los resultados han desviado otros potenciales resultados positivos.
  • Las consecuencias no intencionadas (que pueden ser positivas o negativas).

Estructura en 5 pasos, todos ellos analizados desde el punto de vista, por un lado, del inversor, y por otro lado, de la entidad que desarrolla el proyecto:

  1. Establecimiento de objetivos: problema social a resolver, determinación del alcance del análisis del impacto, del nivel y del cambio social deseado.
  2. Análisis de los agentes involucrados: jerarquizar la variedad de potenciales agentes por orden de prioridad, teniendo en cuenta su aportación al análisis respecto de los recursos necesarios, y analizar si hay insumos (inputs), actividades y productos potenciales.
  3. Medición de resultados e impacto. Formulación de Indicadores para medir el producto/servicio (output), el resultado (outcome) y el impacto que se derivan de la actividad para los agentes clave.
  4. Verificación y valoración del impacto: verificar y comprobar que el impacto es objetivo y que es valorado de la misma manera por los principales agentes y calcular su valor mediante métodos cuantitativos y cualitativos, comparando resultados, para lo que se basa en el SROI, descrito a continuación.
  5. Seguimiento y presentación de resultados: recopilación de datos y trazado de un sistema para almacenar y gestionar la información, así como integración de dicha información en las operaciones globales y presentación a los principales agentes involucrados.

2.- El SROI, el análisis costo-beneficio, el IRIS/PULSE y la SAA.

El método SROI (Social Return On Investment) para medir el impacto social de las inversiones, descrito en la Guía para el Retorno Social de la Inversión[2], a partir de las propuestas, entre otros, de Emerson, (2001) y de Scholten, Nicholls, Olsen y Galimidi (2006), se centra en la valoración económica del impacto. El SROI define los conceptos básicos de la siguiente forma:

  • Insumos (“inputs”): son los recursos necesarios para poder llevar a cabo la actividad. Son las aportaciones dinerarias, el personal, los locales y el equipo.
  • Actividades
  • Resultados (“outputs”): son los productos que son medibles. Por ejemplo, el nº de alumnos.
  • Cambios producidos en los sistemas sociales (“outcomes”). Por ejemplo, la tasa de inserción (nº de personas que encuentran empleo).
  • Impactos (“impacts”): son los resultados atribuibles directamente a la organización. Para identificarlos, el SROI tiene en cuenta cuatro conceptos:
    • Desplazamiento (“displacement”): consiste en el estudio de qué porcentaje del cambio logrado ha provocado otros cambios negativos.
    • Peso Muerto (“deadweight”): cambios que se lograrían sin necesidad de intervenir.
    • Atribución (“attribution”): cambios que se logran debido a otras contribuciones ajenas a la intervención.
    • Decrementos (“drop off”): es la reversión de los cambios logrados, con el paso del tiempo.
  • Ajuste del objetivo (“goal alignment”) para lograr el impacto deseado.

Como indica Narrillos[3], el SROI no es otra cosa que un Análisis Coste-Beneficio[4], si bien, no se realiza con la finalidad de averiguar la viabilidad de la inversión, sino con el objeto de optimizar el impacto social. El Análisis Coste-Beneficio[5] es una de las técnicas utilizadas para la evaluación del impacto, una técnica derivada de la teoría de la decisión. La evaluación de un proyecto se determina en términos de beneficio absoluto, se justifica si éste es mayor que su coste y relativo, en función de la comparación de dicha ratio con otros proyectos alternativos. Los beneficios se representan en valores monetarios. Se desarrolla en varias fases:

  • Identificación de los costes y beneficios de cada alternativa.
  • Cuantificación de los beneficios en términos económicos.
  • Cálculo de los costes de cada alternativa.
  • Cálculo de la ratio.
  • Calculo de valor actual neto (VAN) y de la tasa de descuento.
  • Toma de decisión y selección de la alternativa.

El SROI se calcula de la siguiente forma:
Cálculo SROI
Y nos indica la tasa de retorno económico por cada unidad invertida. En definitiva, el SROI es una forma de comunicar la creación de Valor. Se basa en los siguientes principios:

  1. Involucrar a los grupos de interés. Es necesario hacer un Análisis o Mapa de Impactos en el que se recogen las necesidades y objetivos de cada uno de los grupos.
  2. Comprender lo que cambia: deben recogerse los cambios positivos y negativos, previstos e imprevistos, y el proceso por el cual se llega a estos cambios.
  3. Valorar lo que importa. Deben usarse aproximaciones al valor (“proxies”) para su reconocimiento y para la equidad entre los grupos de interés.
  4. Incluir sólo lo esencial. Posibilitar que los grupos de interés puedan sacar conclusiones sobre el impacto.
  5. No excederse en reivindicaciones, teniendo en cuenta el desplazamiento, el peso muerto, la atribución y los decrementos.
  6. Ser transparente, comunicando con precisión y documentando y aconsejando a los responsables.
  7. Verificar el resultado, analizando con objetividad la cadena de creación de valor, como la denomina el SROI.

El proceso del SROI se desarrolla a lo largo de las siguientes etapas:

  1. Establecer el alcance del estudio e identificar los grupos de interés relevantes.
  2. Elaborar un Mapa de Cambios, es decir, establecer las relaciones entre los insumos, actividades, resultados y cambios (impacto).
  3. Establecer una relación de los Cambios y darles un valor monetario, buscando un indicador.
  4. Determinar el Impacto depurando el valor monetizado de los Cambios.
  5. Cálculo del SROI, realizando un análisis de sensibilidad (cómo cambian los resultados si cambian los insumos) e indicando si se trata de un SRI retrospectivo (evaluación) o prospectivo. Se debe calcular Período de Recuperación de la Inversión (PRI).
  6. Elaboración y puesta en práctica del Informe, y verificación de los resultados.

Se ha desarrollado una iniciativa complementaria al SROI dirigida a la estandarización en cinco categorías, de indicadores: el Impact Reporting & Investment Standards (IRIS)[6], para la que existe un software de apoyo, el Impact Investing Management Software (PULSE). También se ha desarrollado el Social E-valuator, para el SROI.
No obstante, el método SROI no está exento de limitaciones, siendo las más importantes, las relacionadas con la subjetividad de los supuestos de partida y la limitación de las comparaciones de sus resultados: sólo pueden ser comparadas entre sí las intervenciones muy similares, centradas en el mismo sector y con los mismos grupos de interés.
Existe un método muy similar al SROI, la auditoría social y contable[7] (Social Audit and Accounting, SAA). A diferencia de éste, sirve únicamente para evaluar, no para la ayudar en la gestión. Se trata de un análisis cuantitativo y cualitativo, que compara tendencias. Es realizado por un auditor externo, que cuenta con los grupos de interés durante el proceso de auditoría. Contempla tres aspectos: comercial y financiero, social y comunitario y medioambiental.

3.- La evaluación del impacto según la IAIA, el GECES y otros.

La IAIA[8], Asociación Internacional para la Evaluación de Impactos (International Association for Impact Assessment), desde la óptica de los proyectos de cooperación y desarrollo, divide el proceso la evaluación del impacto social en 4 fases, que engloban 26 tareas:

  1. Entender los problemas.
  2. Predecir, analizar y evaluar los impactos probables.
  3. Desarrollar e implementar estrategias.
  4. Diseñar e implementar programas de monitoreo.

Parte de la base de los principios internacionales de la evaluación del impacto social: el término incluye todos los aspectos asociados con una intervención planificada, que directa o indirectamente, afectan o involucran a las personas. Entiende la evaluación del impacto como un proceso que favorezca la gestión, más que como un producto y no incluye, en principio, términos monetarios, como la clave de la valoración.

El subgrupo de expertos en medición del impacto social (dentro del grupo de expertos sobre las empresas sociales, GECES), propone un método para medir la repercusión social[9], que coincide en su esencia con los planteamientos que acabamos de ver. En concreto, este subgrupo entiende por impacto social: los resultados y mediciones ajustados en función de la atribución alternativa, el peso muerto, el decrecimiento y el desplazamiento.
Los términos clave, en este modelo son:

  • Entradas: recursos utilizados en la práctica de la intervención.
  • Actividad: tareas en las que la empresa social emplea los recursos (la intervención).
  • Producto: cómo repercute la actividad en los beneficiarios previstos.
  • Resultado: el cambio experimentado en la vida de los beneficiarios y en otros agentes.
  • Repercusión: en qué medida se produce el cambio desde la intervención.

Y el proceso, que también coincide en lo más importante, comprende cinco fases:

  • Identificación de objetivos: tanto de las distintas partes que participan en las actividades de medición como del servicio medido.
  • Identificación de las partes interesadas, como el beneficiario y el emisor, así como la forma de proceder.
  • Definición de la medición pertinente, estableciendo la teoría del cambio de la empresa social, es decir, la relación entre la actividad y la repercusión, todo ello por la vía del consenso con las principales partes interesadas.
  • Medición, validación y valor de los resultados y del impacto.
  • Información, formación y mejoras.

Navarro[10], en su manual para la evaluación del impacto entiende como tal, en la misma línea que las propuestas anteriores, los cambios en el bienestar de las personas, provocados por una intervención social. Diferencia dos estrategias de evaluación: anticipando y sin anticipar los posibles efectos.

  • Anticipando o definiendo los objetivos a priori: se utilizan métodos cuantitativos, mediante la contrastación de hipótesis y la comparación, tratando de establecer una relación causa-efecto entre la VI y la VD, por medio de diseños experimentales, cuasiexperimentales y correlacionales, en un escenario contrafactual (si no hubiera ocurrido la intervención):

Contrafactual
Se trata de una secuencia en la que se identifican los objetivos y la teoría del programa, se seleccionan las variables y se recoge y analiza la información.

  • No anticipando los efectos: el centro de interés para el evaluador son los mecanismos que producen los efectos y su contexto, lo cual, favorece la identificación de los efectos no previstos. El método de evaluación utilizado es el cualitativo, sin recurrir a un escenario contrafactual, con un enfoque inductivo.

No obstante, las dos estrategias que Navarro presenta como contrapuestas, aunque sin rechazar su complementariedad, están dirigidas a valorar la eficacia y la eficiencia del programa evaluado.

4.- El cuadro de mando integral.

Uno de los métodos más extendidos que se basa indicadores de impacto para el monitoreo y la gestión estratégica, utilizado por el tercer sector, tomado de la gestión empresarial es el denominado Cuadro de Mando Integral (Social Enterprise Balanced Scorecard, SEBS) creado por Kaplan y Norton[11].
De igual forma que el método de la teoría del cambio, centra su atención en las relaciones entre las entradas, la intervención y los resultados, en especial, en cuatro aspectos:

  • El aprendizaje, la innovación para alcanzar los objetivos.
  • Los procesos internos, buscando la excelencia en diversos procesos seleccionados.
  • Los clientes, identificando sus necesidades.
  • Financiera: ¿qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

Kaplan y Norton proponen seis etapas:

  1. Análisis de la situación y obtención de información.
  2. Análisis de la organización y determinación de las responsabilidades y funciones generales.
  3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
  4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
  5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas e indicadores necesarios para su control.
  6. Configuración del cuadro de mando.

Aunque el cuadro de mando integral puede servir para realizar una evaluación del impacto final, está más orientado a la mejora y ajuste de la gestión, por lo tanto, no vamos a profundizar en este método. Sí que nos servirá para la formulación de indicadores de resultados y de seguimiento.

5.- Las normas ISO, el SGR, el estándar AA 1000, el modelo EFQM y los informes integrados.

De igual forma, sólo mencionaremos otros sistemas como la ISO[12] (9000, 26000…), una Norma estandarizada para la implantación de un sistema de gestión de la calidad (también medioambiental…), basado en la mejora continua y en la gestión por procesos. Como tal, el cumplimiento de dicha norma es certificable.
Existe una propuesta similar a la ISO, mucho menos extendida: el Sustainability Reporting Guidelines (SRG) del Global Reporting Initiative (un Centro Oficial de Naciones Unidas).
Finalmente, el AccountAbility[13] ha elaborado el estándar AA 1000, que está compuesto por una serie de normas elaboradas por el ISEA (Institute for Social and Ethical Accountability), una organización internacional no lucrativa fundada en 1996. Las normas se aplican para garantizar la sostenibilidad.
Por último, otro de los métodos de mejora continua y de gestión de la calidad es el Modelo EFQM[14]. A diferencia de la ISO, no se trata de una norma que se puede cumplir o no. El EFQM es un modelo excelente y la forma de certificar su implantación es la comparación con dicho modelo, otorgando una puntuación (200, 300, 400…), en función del grado de acercamiento a la excelencia total. Se fundamenta en el esquema lógico REDER: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión. Los principales criterios del modelo son 9:

  • Agentes facilitadores:
  1. El liderazgo.
  2. La Estrategia.
  3. Las Personas.
  4. Las Alianzas y los Recursos.
  5. Los Procesos.
  • Resultados para los grupos de interés:
  1. Los Resultados en los clientes.
  2. Resultados en las personas.
  3. Resultados en la sociedad.
  4. Resultados clave.

En la línea del modelo EFQM, existe una propuesta similar: la elaboración de informes integrados, utilizando el Marco Internacional de Reporting Integrado (informe financiero integrado en el de impacto y sostenibilidad).

[1] Hehenberger, L.; Harling, A. M. y Scholten, P. (2013) A Practical Guide to Measuring and Managing Impact. Berlín. EVPA.
[2] Nicholls, J.; Lawlor, E.; Neitzert, E. y Goodspeed, T. (2009). A guide to social return on investment. London. Office of the Third Sector, The Cabinet Office.
[3] Narrillos, Á. H. (2010). El SROI (Social Return On Investment): Un método para medir el impacto social de las inversiones. Análisis Financiero, (113). 34-43.
[4] Cohen, E. y Franco, R. (1992). Evaluación de proyectos sociales. México. Siglo XXI.
[5] Boardman, A. E.; Greenberg, D.; Vining, A. y Weimer, D. (1996). Cost–Benefit Analysis: Concepts and Practice. Upper Saddle River, NJ. Prentice Hall.
[6] IRIS (2017 marzo 21). IRIS [Página web]. Recuperado de https://iris.thegiin.org/metrics#downloads
[7] Gray, R.; Owen, D. y Adams, C. (1996). Accounting & accountability: changes and challenges in corporate social and environmental reporting. London. Prentice Hall.
[8] Vanclay, F.; Esteves, A. M.; Aucamp, I. y Franks, D. M. (2015). Social Impact Assessment: Guidance for assessing and managing the social impact of projects. Fargo, Dakota del Norte. International Association for Impact Assessment.
[9] Clifford, J.; Hehenberger L. y Fantini, M. (2015). Métodos propuestos para la medición del impacto social. Luxenburgo. Unión Europea.
[10] Navarro, H. (2005). Manual para la evaluación de impacto de proyectos y programas de lucha contra la pobreza (Vol. 41). Santiago de Chile. United Nations Publications.
[11] Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston. Harvard Business Press.
[12] International Organization for Standardization (2017, marzo, 21). ISO [Página web]. Recuperado de https://www.iso.org/home.html
[13] AccountAbility (2017 marzo 21). AccountAbility [Página web]. Recuperado de http://www.accountability.org/
[14] Club Excelencia en Gestión (2017 marzo 21). EFQM [Página web]. Recuperado de http://www.clubexcelencia.org/modelo-efqm

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